战略与管理，战略管理解释

本文目录一览

1，战略管理解释
2，第一章战略与战略管理
3，战略管理什么是战略
4，战略管理与经营管理有哪些不同
5，物流战略管理的概述
6，企业管理和战略管理有什么区别

1，战略管理解释

1.战略管理:企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略联盟是现代企业竞争的产物，它是指一个企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。它可以表现为正式的合资企业，即两家或两家以上的企业共同出资并且享有企业的股东权益；或者表现为短期的契约性协议，即两家公司同意就某顶课题，例如开发某种新产品等问题进行的合作。战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补性资源形成合力优势，共同对付强大的竞争者。 3.战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。3.

战略管理解释

2，第一章战略与战略管理

考情分析：本章以单、多选为主，考分不超过8分。本章重要知识点： 1.战略的概念 2.公司的使命和目标、公司战略的功能 3.公司战略的三个层次 4.公司战略管理过程 5.战略变革管理【知识点】战略的概念战略的概念分为传统概念和现代概念 1. 传统概念：哈佛大学教授波特 “……战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。” 传统战略概念属性—— 计划性、全局性和长期性。 2. 现代概念：明茨伯格 “一系列或整套的决策或行动方式”，包括刻意安排（或计划性）的战略和任何临时出现（或非计划性）的战略。现代战略概念属性—— 应变性、竞争性和风险性。汤姆森 -“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”。【知识点】公司使命和目标、公司战略的功能 1. 公司的使命阐明企业组织的根本性质与存在理由。包括：公司目的（企业组织的根本性质和存在理由的直接体现，包括营利组织和非营利组织）公司宗旨（旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明目前和未来所要从事的经营业务范围，公司宗旨反映出企业的定位）经营哲学（经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括）。 2. 公司的目标公司目标是公司使命的具体化。其目的是将使命转换成明确具体的业绩目标，有一个可测度的标准。业绩标准分以下两类，两个目标体系都应该从短期和长期目标两个角度体现出来，并需要所有管理者的参与。财务业绩标准（市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度...）战略业绩标准（获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会） 3. 公司战略的功能（1）指明了企业的发展方向（2）是整合和优化企业资源能力的依据和动力（3）是提升企业管理效能的前提和保障【知识点】公司战略的层次 1. 总体战略总体战略又称公司层战略，它需要根据企业的目标，选择可以竞争的经营领域，合理配置经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。 2. 业务单位战略又称为竞争战略，是公司的二级战略。只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义。涉及各业务单位的主管以及辅助人员。 3. 职能战略又称职能层战略，强调协同作用。这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性，其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发（R&D）、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。【知识点】战略管理过程战略分析——了解所处的环境和相对竞争地位战略选择——战略制定、评价和选择战略实施——采取措施使战略发挥作用（一）战略分析战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素。战略分析阶段明确了“企业目前处于什么位置”。战略分析包括外部环境分析和内部环境分析。外部环境分析：宏观产业和竞争环境内部环境分析：资源、能力和核心竞争力分析工具：波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT （二）战略选择战略选择阶段所要回答的问题是“企业向何处发展”。企业在战略选择阶段要考虑的两个问题：可选择的战略类型和战略选择过程。 1. 可选择的战略类型（1）总体战略选择。包括发展战略、稳定战略、收缩战略三种基本类型。（2）业务单位战略选择。包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种基本类型。（3）职能战略选择。包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略、信息战略等多个职能部门的战略。 2. 战略选择过程。约翰逊和施乐斯1989年提出了战略选择过程的4个组成部分：（1）制订战略选择方案根据不同层次管理人员介入的程度，可以将战略形成的方法分为自上而下、自下而上、上下结合的方法。区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。（2）评估战略备选方案 ①适宜性标准，考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标。 ②可接受性标准，考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受，实际上并不存在最佳的、符合各方利益相关者的统一标准，经理们和利益相关团体的不同的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。 ③可行性标准，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。（3）选择战略方案 ①根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 ②提交上级管理部门审批。对于中下层的战略方案，提交上级部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 ③聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。（4）制订政策和计划。制定有关研究和开发、资本需求和人力资源等部门的政策和计划。（三）战略实施将战略转化为行动，要解决以下五个主要问题：（1）要有一个有效的组织结构。（2）人员和制度的管理颇为重要。（3）公司政治扮演着重要角色。（4）选择适当的组织协调和控制系统。（5）要协调好企业战略、结构、文化和控制诸多方面。【知识点】战略变革管理 1. 渐进性变革与革命性变革的区别渐进性变革在企业生命周期中常常发生；稳定地推进变化；影响企业体系的某些部分革命性变革在企业生命周期中不常发生；全面转化；影响整个企业体系 2. 战略变革的发展阶段从长远来说，企业在发展中会改变其战略。但是，约翰逊和施乐斯在1989年指出，这种变化是渐进的，渐进的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小。（1）连续阶段：战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。（2）渐进阶段：战略发生缓慢的变化。可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。（3）不断改变阶段：战略变化呈现无方向或无重心的特点。（4）全面阶段：在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。 3. 战略变革的动因（1）外部环境的变化。（2）技术和工作方法方面的变化。（3）产品和服务方面变化。（4）管理及工作关系的变化。（5）组织结构和规模的变化。（6）并购后。 4. 战略变革的种类（1）技术变革。使企业生产更有效率或增加产量。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。（2）产品和服务变革。是指企业的产出的变革，包括开发新产品或改进现有产品，这在很大程度上影响着市场机会。（3）结构和体系变革。企业运作的管理方法的变革，包括结构、政策和控制系统变化。（4）人员变革。是指企业员工价值观、工作状态、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。 5. 战略变革时机的三种选择（1）提前性变革。这是一种正确的变革时机选择。（2）反应性变革。在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。（3）危机性变革。如果企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。（变革的时机选择：提前、反应、危机） 6. 战略变革的模式战略变革的性质可分为：渐变性变革与革命性变革。管理者对变革的管理方法可以分为主动和被动。根据变革性质的类型和管理层的作用的不同组合，战略变革的模式可分为4类。 7. 企业战略变革的主要任务（1）调整企业理念 ① 确定企业使命，这是企业行动的原动力； ② 确立经营思想，指导企业经营活动的观念、态度和思想。 ③ 依靠行为准则，来约束和要求员工。（2）企业战略重新定位根据迈克尔·波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位，实际上是在价值链配置系统中从产品、市场、企业价值系统范围—价值链配置三方面进行定位的选择过程。产品的重新定位，可依据波士顿矩阵： * 对于“明星”产品，对其要多投资，促进发展，扩大市场份额； * 对于“现金牛”产品，对其应维持市场份额，尽可能多地压榨市场利润； * 对于“问题”产品，主要考虑在尽可能短的时间内收回成本； * 对于“瘦狗”产品，对策就是尽快地售出剩余产品然后转产。（3）重新设计企业的组织结构在进行组织结构设计时，要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨度，适当的管理跨度并没有一定的法则，一般是3～15人，在进行界定时可以依据管理层级的不同、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。 8. 战略变革的实现战略变革过程中，对人的行为的掌控最重要且最困难，包括：支持者与抵制者。（1）变革的支持者推进战略变革的四个步骤步骤一，高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。步骤二，指定一个代理人来掌握变革。高管通常有三种作用：如果变革激化了矛盾，高管应支持代理人；审议和监控变革的进程签署和批准变革，并公开。步骤三，变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持。步骤四，变革代理人应督促各管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。中级和低级的管理人员是变革的接受者，他们本身也是变革代理人，有着各自的责任领域。（2）变革受到抵制的原因与实现障碍变革受到抵制的原因可能是变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响： ① 生理变化——工作模式、工作地点的变化造成的 ② 环境变化——住新房子、建立新关系、按照新规则工作（包括学习新的工作方式等） ③ 心理变化迷失方向不确定性可能导致的无安全感无力基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍： ① 文化障碍——结构惯性和团体惯性 ② 私人障碍习惯——工作习惯的改变是困难的对个人收入的影响可能很大对于未知的恐惧，缺乏自信选择性的信息处理（3）克服变革阻力的策略在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：（H：节/管/范） ①变革的节奏 ——循序渐进与激进 ②变革的管理方式 ——鼓励对话；提供学习课程；鼓励个人参与 ③变革的范围 ——小处入手

第一章战略与战略管理

3，战略管理什么是战略

战略管理(Strategic management)是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

战略管理：是指对企业战略的管理

要了解战略，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在放弃。战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询），调整与期终战略审计。制定战略规划，实施战略管理的意义：首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。

从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划，而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位，而从企业层次来看。战略则表现为一种观念。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5p模型。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成与战略实施两个部分。

通俗说就是企业下一步要去向何处，怎么去。常见工具有：平衡计分卡、对标管理、精益管理等。核心理念就一句话：你不能描述的，就无法衡量；你不能衡量的，就无法管理。战略管理就围绕这三个来的：描述愿景、价值观、目标、实现路径、步骤。说起来很简单，但做起来很难。战略制定容易脱离一线实际，会引起下面比较大的反弹。战略制定者往往不握有指挥某个具体部门的权利。部门墙也容易导致战略执行不下去。

战略管理什么是战略

4，战略管理与经营管理有哪些不同

战略管理与经营管理有哪些不同答:主要表现在以下四个方面:①战略管理面临动荡的环境,因而具有外向的特点;经营管理是以稳定的经营环境为前提,将管理重点放在日常生产经营活动上,很少考虑如何适应外部环境的变化,实施有效的战略管理.②战略管理重视企业整体性综合管理,经营管理重视企业职能性业务管理.③战略管理追求企业长期生存,发展以及企业核心能力的提高;经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上.④战略管理是一种"预应式"管理;经营管理是一种"因而式"管理.市场渗透战略及其主要思路有哪些答:市场渗透战略是由企业现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略.市场渗透战略的具体思路主人从两个因素角度出发:1)扩大产品使用人的数量:2)扩大产品使用人的使用频率.3.全球性竞争的发展趋势是什么答:是①国家间差别减少;②更积极的产业政策;③国家对特有资源的认识与保护;④更自由的技术转移;⑤新的大规模市场逐渐兴起;⑥新兴发达国家的竞争.4,核心能力的评价标准:答:尽管各公司核心能力的表现形式有所差异,但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的,即占用性,耐久性,转移性,复制性.评价核心能力的这四个标准,实质上是说公司适应市场需要的核心能力必须具有较长时期内获得超平均利润的与众不同的物质,并且很难被竞争者效仿.

区别之分

有区别经营，是指商品生产者以市场为对象，以商品生产和商品交换为手段，为了实现企业的目标，使企业的生产技术经济活动与企业的外部环境达成动态均衡的一系列有组织的活动。经营与管理经营与管理既有一致性，又有区别。①管理是劳动社会化的产物，而经营则是商品经济的产物；②管理适用于一切组织，而经营则只适用于企业；③管理旨在提高作业效率，而经营则以提高经济效益为目标。同时，经营是管理职能的延伸与发展，二者是不可分割的整体。在商品经济高度发达的市场经济条件下，企业管理由以生产为中心转变为以交换和流通过程为中心，经营的功能日益重要而为人们所重视。企业管理的职能自然要延伸到研究市场需要，开发适销产品，制定市场战略等方面，从而使企业管理必然地发展为企业经营管理。三、经营管理职能经营管理职能包括五个方面的内容，即战略职能、决策职能、开发职能、财务职能和公共关系职能。（一）战略职能战略职能是企业经营管理的首要职能。（二）决策职能经营职能的中心内容是决策。企业经营的优劣与成败，完全取决于决策职能。（三）开发职能开发不仅仅限于人、财、物，经营管理的开发职能的重点在于产品的开发、市场的开发、技术的开发，以及能力的开发。（四）财务职能财务过程，是指资金的筹措、运用与增殖的过程。财务职能集中表现为资金筹措职能；资金运用职能；增殖价值分配职能以及经营分析职能。企业经营的战略职能、决策职能、开发职能，都必须以财务职能为基础，并通过财务职能做出最终的评价。（五）公共关系职能企业同它赖以存在的社会经济系统的诸环节保持协调，这种同外部环境保持协调的职能，被称为社会关系职能或公共关系职能。公共关系的内容包括：企业与投资者的关系，与往来厂商的关系、与竞争者的关系、与顾客的关系、与职工的关系、与地区社会居民的关系、与公共团体的关系、与政府机关的关系。战略管理 1.企业战略管理的涵义企业战略管理定义:企业战略管理是企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案,控制战略绩效的一个动态管理过程。 2.企业战略管理的特征 (1)企业战略管理是一种高层次性管理。企业战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理,是一种关系企业长远生存与发展的管理,而非是企业的日常管理,也不是企业的各项职能管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。 (2)企业战略管理是一项整体性管理。战略管理不单纯是制定企业进攻、防守、成长、紧缩或撤退等大战略,也不单纯是市场营销、研究开发、财务、生产、人力资源等职能战略。企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。 (3)企业战略管理是一种动态性管理。企业战略管理的目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应,从而实现企业的目标。而企业的外部环境因素是不断发生变化的,所以企业的战略管理活动也必须时时随之调整。此外,企业战略管理活动自身可能具有的"偏差性"也加大了企业战略管理的动态性。

5，物流战略管理的概述

物流战略管理属于管理学的范畴，是管理科学的一个新发展阶段，是一门具体的管理学科。它们从管理学的角度研究如何把企业物流的各项具体管理提高到战略的高度，用战略的理念进行企业物流的科学管理，从而实现发展战略的目标。物流战略管理属企业内部管理的范畴，是企业的一种管理理论、方法与手段。那什么是物流战略管理呢？物流战略管理是指通过物流战略设计、战略实施、战略评论与控制等环节，调节物流资源、组织结构等最终实现物流系统宗旨和战略目标的一系列动态过程的总和。物流战略管理包括企业物流战略和第三方物流（企业）战略，涉及不同层次的战略设计、战略组织和战略过程。物流战略管理的目标是：降低成本、减少资本、提高服务，其特征如下。（60年代以前）在60年代以前，大多数的美国企业对于物流的管理很薄弱，甚至忽视这方面的管理。物流的各项职能被分散在企业的各个职能部门中，造成本来连续的物流过程被隔裂开来。而各部门有限的职责使得管理者往往只追求本部门效率的提高，不可能顾及整个组织范围内成本的降低。物流业务发生的成本归进了各个不同的成本中心，很难综合计算出物流成本的确实水平，企业成本居高不下。（60年代到70年代）进入60年代后，很多企业为了进行有效的成本集中管理，将物流管理分为物资管理和配送管理两个功能部分。前者包括与生产有关的原材料、半成品、零配件及废旧物料的采购、加工、仓储、搬运、回收复用等活动的计划、组织和控制。尤其要指出的是他们将生产时间表的制定也纳入了物流职能部门，物流与生产充分地结合在一起；后者的重点在于产成品从生产线到用户的实物移动过程中发生的运输、仓储、流通、加工、包装、订单处理、需求预测和用户服务等活动。可以看到，营销及销售部门的有些业务被纳入到了物流职能中去。为了实现这一转变，企业在组织结构上做了大量的调整，如扩展传统采购部门的职责，成立一体化的配送部门。物流管理者的职位也由此提升了，出现了物流主管的头衔，物流业务由副总裁级的领导来监督和控制。值得指出的是，功能阶段的形成除了成本压力外，更多的公司开始注意到用户服务也是物流管理的目标之一，如何实现在一定的用户服务水平下降低成本成为企业的重要课题。另外，计算机用于生产和数据处理，MRP软件的出现是必不可少的前提条件。（80年代）70年代末，美国对交通运输业实行了放松管制政策，这一改革促成了运输企业向全面物流服务提供商转变，尤其到了放松管制的后期，市场上存在的物流服务项目越来越多，第三方物流服务商以全方位物流服务提供者的面孔脱颖而出，社会物流力量基本形成，生产企业开始考虑与承运人建立一种长期的伙伴关系，以期降低物流成本，共同受益。同时，大量的公司开始使用电子数据交换技术、条码技术和个人电脑，企业间的交流和信息处理加速发展，JIT和DRP技术广泛运用到企业物流管理中去。这一时期，管理者逐渐将物资管理和物资配送看成是-个有机的整体，后勤一体化管理在企业中出现并应用开来。至此，物流管理成为企业的战略问题之一，很多企业开始制定物流战略计划，高级物流管理者也明显增多，并且越来越多地参与到企业的计划和决策中去。（90年代至今）80年代末美国出现了一些新情况。首先，企业为获得更大的竞争优势纷纷兼并重组，精减业务和机构。同样，各个公司的物流部门之间也必须合并或重组，这对企业物流来说是管理和组织上的全面变革；其次，随着国际间贸易的增长，跨国业务对物流管理提出新的要求：在远距离的市场运作中保证物流成本的节约；同时，市场也不断要求企业超越成本，在时间和质量上建立竞争力。更重要的是，供应链管理的出现将一体化概念从单个公司扩展到了供应链上的所有公司。在整条增值链中，单个公司只是其中的一个部分，有效配置链上成员的资源，可以提高整条链的效率，以获得链的竞争优势。这一理念使得各个公司进行物流的外部一体化：①集体制定投资计划，共享对物流投资带来的好处；②统一的产品包装设计，便于使用共同的仓储、装卸和运输设备；③共享信息，采用DRP或JIT系统以消除库存冗余；④共享专业技术。这样，企业得以集中精力于核心业务竞争力的建立。从以上可以看到，企业物流在美国同样也经历了一个从忽视到重视、从经验到科学、从自发到自觉的认识过程，我们还是可以从中寻找到一些规律性的东西供我们参考和学习。1)环境的转变首先是政策环境。美国对于交通运输业政策的转变对物流的发展起到了催化剂的作用，很多专业化的物流公司都是从传统的运输、仓储企业发展起来的，这样为物流的社会化建立了一个良好的开端。物流社会化是企业在物流方面降低成本的重要途径；其次是技术环境。企业物流得以从分散走向整合，离不开信息和通讯技术的发展；最后是市场环境。市场对于物流的要求一直有两方面：成本和用户服务。降低成本是永恒不变的企业目标，但是市场对于用户服务的需求却在不断的发生着变化。传统上，人们要求物流必须及时，准确；而在供应链管理中，物流则更强调企业与供应商和用户的协作，物流速度和服务质量成为衡量供应链竞争能力的一项指标。2)观念的转变企业物流管理水平的提高，要有对于物流本质认识的提高，美国企业的物流观念可以总结为4个阶段：①人们认为物流管理的任务是控制产成品的运输和仓储。对物流管理的理解是企业功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任务被看作是物品流动活动的整合和控制内部运输。这时的理解中加入了人的因素，将个人主动性融入到了整个的物流过程中。管理者通过协调平衡寻找改进的机会；③人们发现企业物流的优化能为企业带来服务水平的差异性，于是物流被看成是企业竞争优势的又一源泉，进而成为企业战略的组成部分；④供应链管理出现后，整合物流的观念继续发扬，企业物流只是供应链物流的一部分，而不再被隔离出来单独考虑。

6，企业管理和战略管理有什么区别

经营，是指商品生产者以市场为对象，以商品生产和商品交换为手段，为了实现企业的目标，使企业的生产技术经济活动与企业的外部环境达成动态均衡的一系列有组织的活动。经营与管理经营与管理既有一致性，又有区别。①管理是劳动社会化的产物，而经营则是商品经济的产物；②管理适用于一切组织，而经营则只适用于企业；③管理旨在提高作业效率，而经营则以提高经济效益为目标。同时，经营是管理职能的延伸与发展，二者是不可分割的整体。在商品经济高度发达的市场经济条件下，企业管理由以生产为中心转变为以交换和流通过程为中心，经营的功能日益重要而为人们所重视。企业管理的职能自然要延伸到研究市场需要，开发适销产品，制定市场战略等方面，从而使企业管理必然地发展为企业经营管理。三、经营管理职能经营管理职能包括五个方面的内容，即战略职能、决策职能、开发职能、财务职能和公共关系职能。（一）战略职能战略职能是企业经营管理的首要职能。（二）决策职能经营职能的中心内容是决策。企业经营的优劣与成败，完全取决于决策职能。（三）开发职能开发不仅仅限于人、财、物，经营管理的开发职能的重点在于产品的开发、市场的开发、技术的开发，以及能力的开发。（四）财务职能财务过程，是指资金的筹措、运用与增殖的过程。财务职能集中表现为资金筹措职能；资金运用职能；增殖价值分配职能以及经营分析职能。企业经营的战略职能、决策职能、开发职能，都必须以财务职能为基础，并通过财务职能做出最终的评价。（五）公共关系职能企业同它赖以存在的社会经济系统的诸环节保持协调，这种同外部环境保持协调的职能，被称为社会关系职能或公共关系职能。公共关系的内容包括：企业与投资者的关系，与往来厂商的关系、与竞争者的关系、与顾客的关系、与职工的关系、与地区社会居民的关系、与公共团体的关系、与政府机关的关系。战略管理 1.企业战略管理的涵义企业战略管理定义:企业战略管理是企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案,控制战略绩效的一个动态管理过程。 2.企业战略管理的特征 (1)企业战略管理是一种高层次性管理。企业战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理,是一种关系企业长远生存与发展的管理,而非是企业的日常管理,也不是企业的各项职能管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。 (2)企业战略管理是一项整体性管理。战略管理不单纯是制定企业进攻、防守、成长、紧缩或撤退等大战略,也不单纯是市场营销、研究开发、财务、生产、人力资源等职能战略。企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。 (3)企业战略管理是一种动态性管理。企业战略管理的目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应,从而实现企业的目标。而企业的外部环境因素是不断发生变化的,所以企业的战略管理活动也必须时时随之调整。此外,企业战略管理活动自身可能具有的"偏差性"也加大了企业战略管理的动态性。另一种说法以往过去的管理理论，对于各种职能管理来说, 如生产管理理论、财务管理理论、市场营销管理理论等，都是从企业局部的角度来讨论管理问题。应当承认这种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。但它带来的弊端是显而易见的，被分解的管理理论如何解决企业整体性的管理问题？因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成下列三个不同的层次: （1）管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。（2）职能管理：是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。（3）战略管理：是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。从这种分类中可见，战略管理是管理理论中顶身份证性的和整合性的管理理论。掌握了战略管理理论，我们才可能处理涉及企业整体性的管理问题。处于企业中不同管理层次的管理人员，对他们的能力要求是不相同的。从图1-1中可以看出，低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。因此对于企业高层管理者来说，最重要的活动是制定和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。

企业管理包含战略管理。战略管理是企业管理中最重要的部分，一个企业要发展，要盈利，要保持竞争力，要规避未来的风险，就需要研究和制订发展战略，通过战略管理来引导企业实现各项目标。而企业管理则是企业中各个系统、各个层面管理的统称。

企业战略是指：企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划；战略管理是：按照正式的战略规划和实施的模式；企业战略是企业的计划和发展方向的指定，而战略管理是企业管理者根据计划所进行的实施的进行模式。

企业管理包含战略管理。战略管理是企业管理中最重要的部分，一个企业要发展，要盈利，要保持竞争力，要规避未来的风险，就需要研究和制订发展战略，通过战略管理来引导企业实现各项目标。而企业管理则是企业中各个系统、各个层面管理的统称。战略它是一种长远的考虑,可持续性发展的方法.放到企业里面也可以理解成企业的长期发展所必须一步步完成的计划!战略管理必须要有持续性,长远性.它可以说包括了企业管理.贯彻进去更多的有:企业文化的建设管理,企业的品牌战略.都是属于战略管理的一部分. 其次,从市场占有率的角度可以把企业战略贯穿进企业管理.比如说:某企业认为江南地区是中国富裕地区,可以先考虑占领江南市场再向中原地区靠近. 企业管理的话,它是完成战略管理的方法之一.它是为企业战略管理所服务的!它是为了达到战略目的而产生的"战术"方法. 希望采纳！谢谢它主要指的是一些只能管理,比如说:人力资源管理,营销管理,财务管理,运营管理,物流管理等等的基本日产管理.一般都是由基层职能管理者来完成.

企业管理制度是指企业在生产运作、财务会计、人力资源等各方面进行规范管理的规章准则。企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。其中，管理制度是企业进行基础管理不可替代的工具。制定管理制度的目的，是为了规范员工的行为，使企业内各项活动行之有效地进行，从而提高企业的经济效益，然而，随着社会环境的日新月异以及企业发展壮大，过于陈旧的“硬”制度已经不能适应现代企业的管理需求，越来越多的制度应逐渐“软”化，符合企业的变革与创新。战略管理(Strategic management)：是指对公共组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配作出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略.　　战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解.　　战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

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