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1，针对我国国情我国实施了哪些战略

1，“一国两制”提出和实施 2、实施科教兴国战略 3、实施可持续发展战略 4.资源的合理分配如南水北调，西气东输

针对我国国情我国实施了哪些战略

2，战略实施名词解释

题库内容：战略的解释(1) [strategy] (2) 指导 战争全局的计划和策略 (3) 泛指指导或 决定 全局的策略 详细解释 (1).作战的 谋略 。 唐 高适 《自淇涉 黄河 途中作》 诗之十一：“当时无战略，此地即边戍。” 清 叶名沣 《桥西杂记·杨忠武公训子语》 ：“公 一生 战略，具载国史。” (2).指导战争全局的计划和策略。对战术而言。 洪深 《戏剧导演的初步 知识 》 上篇五：“兵书上说得好：战略与战术乃二个全异之行动。战术是关于战斗诸种行动之指导法，战略乃连系 配合 各种战斗之谓。战略为作战之根源，即创意定计；战术乃实行战略所要求之手段。” 郭沫若 《洪波曲》 第七章一：“ 敌人 最初的计划，据传是将采取大 迂回 的包围战略。” (3). 比喻 在 一定 历史时期指导全局的方略。 毛 * 《在省市自治区党委 书记 会议上的讲话》 ：“调动一切积极力量，为了建设 社会 主义。这是一个战略方针。” * 《高级干部要带头发扬党的优良 传统 》 ：“我们一定要认识到， 认真 选好接班人，这是一个战略 问题 。” 词语分解 战的解释 战 （战） à 打仗：战争。战机。战绩。战略。战术。战国（我国历史上的一个时代）。 泛指争斗，比高下：论战。争战。 发抖：战抖。寒战。 胆战心惊 。 姓。 和 部首 ：戈； 略的解释 略 大致，简单，不详细：大略。简略。粗略。略微。略 有所 闻。略知一二。 省去，简化：省略。 忽略 。其余从略。 简要的叙述：史略。要略。事略。 计谋：方略。策略。战略。 抢，掠夺：侵略。攻城略地。 详 笔

战略实施名词解释

3，战略实施与战略变革是什么关系

战略实施是为实现战略目标而做的相关执行工作。战略变革是指接受和运用一些现代的方法将组织逐渐转变更有市场竞争力的一种实践。像有些企业中设立项目管理办公室（PMO）部门也是一种变革，战略的变革和战略的实施是一种相对变化的关系，促使组织内部不断的更新，战略的变革和战略的实施都是为组织战略目标服务的，为确保企业内部所有的项目都为战略目标服务，我计划参加2015年5月30-31日在北京召开的第四届中国项目管理办公室（PMO）发展大会，他们的主题内容和您提问的很类似，是“面向组织战略的PMO实践与创新”，以上也是我个人的理解，仅供参考，如果有空也去会上和大家一起探讨学习吧。希望对你能够有一些帮助！

战略实施与战略变革是什么关系

4，战略实施名词解释

战略实施的含义：战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。战略实施的过程：（1），战略发动阶段。微调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，要对企业管理人员和员工进行培训，灌输新的思想、新的观念，使大多数人逐步接受一种新的战略。（2），战略计划阶段。将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排。（3），战略运作阶段。企业战略的实施运作主要与各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度六个因素有关。（4），战略的控制与评估阶段。战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。战略控制含义：战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。战略控制过程：　1.设定绩效标准。根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。

5，实施集中战略的途径有那些

一）用集中化战略的适用条件 1、 具有完全不同的用户群 2、 在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略 3、 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场 4、 行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。 （二）用集中化战略的收益 1、 便于使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标 2、 将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况做到“知彼” 3、 战略目标集中明确，经济效果易于评价 （三）集中化战略的风险 1、 技术创新或替代品的出现会导致企业受到很大冲击 2、 竞争者采用了优于企业的更集中分的战略 3、 产品销售量可能变小，产品要求更新使用权得集中化的优势得以削弱。 [总结] 通用竞争战略的实施： 每种通用战略都是为创造和保持一种竞争优势而且使用的相互之间有很大差异的方法，它把企业所追求的竞争优势的形势和战略目标的范围结合起来。通常一个企业选择其中 的一种竞争战略，但是随着多元化的发展，使得企业服务台是一个范围广泛的市场，因此企业有可能在同一公司内选择两种以上的竞争战略。 例如 英国一家饭店特拉斯特豪思弗特公司是一个很好的例子，这家公司经营五个独立的饭店联号，每个联号都面向 不同的目标市场，企业必须把奉行不同的通用战略的经营单位区分开，否则就会损害它们每一个已取得的竞争优势。 取得成本领先与差异化并不是格格不入 的，企业要使差异化获得盈利，就必须降低成本。同样如果要使低成本能占领市场也要注意产品或服务等方面的差异化。一旦采用成本领先战略的企业它的差异化丧失就会失去其市场。同样差异化战略的企业，其成本太高，也会将原有的市场份额丧失。

6，为什么战略实施是整个战略管理过程中最困难的阶段

战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。　　一、经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。再将企业战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段。　　企业战略实施包含四个相互联系的阶段：　　1、战略发动阶段。微调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，要对企业管理人员和员工进行培训，灌输新的思想、新的观念，使大多数人逐步接受一种新的战略。　　2、战略计划阶段。将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排。　　3、战略运作阶段。企业战略的实施运作主要与各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度六个因素有关。　　4、战略的控制与评估阶段。战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。　　二、战略实施中的普遍问题：　　1、实施过程比计划花费更多的时间；　　2、许多无法预测的的因素影响；　　3、战略实施产生无效协调；　　4、竞争压力和经济危机让企业转移了战略实施的注意力；　　5、履行战略者没有足够能力胜任他们的工作；　　6、低水平的雇员没有足够的培训；　　7、无法掌控外界环境因素到来的问题；　　8、部门经理领导力不足；　　9、关键的实施任务定义不清晰；　　10、实施过程中的监督系统不完善。
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7，战略制定的战略实施

企业战略制定与战略实施是企业战略管理中的核心。战略制定是实施战略管理的基础，而战略实施则是战略执行的手段。企业战略制定的正确与否及战略实施效果的好坏，都直接关系到企业战略管理的成败。在战略管理中，战略实施是战略制定的继续，即企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。在这个转化过程中，企业首先要考虑战略制定与战略实施的关系，两者配合得越好，战略管理越容易获得成功。企业为了实现自己的目标，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地实施战略。如果哪一方面出现了问题，就会影响到整个战略的成败。例如企业已制定出良好的战略，而且能够有效地实施这一战略。在这种情况下，尽管企业仍旧不能控制企业外部的环境因素，但由于企业能够成功地制定与实施战略，企业的目标便能够顺利地实现。相反如果企业没有能完善地制定出自己的战略，但执行这种战略时却一丝不苟。在这种情况下，企业会产生两种不同的结果。一种结果是，由于企业能够很好地执行战略而克服了原有战略的不足之处，或者至少为管理人员提出了可能失败的警告。例如，企业的销售人员发现企业战略中在市场营销方面存在问题，便将战略的重点放在促进企业成功的销售方面。而另一种结果是，企业认真地执行了这个不完善的战略，结果加速了企业的失败。如企业对一个尚有许多问题的新产品所制定的战略是迅速扩大生产和加强市场营销，如果在执行过程中企业不加任何变动而认真执行的话，则只会加速企业的失败。面对这两种情况，企业要及时准确地判断出在这种情况下，战略会造成什么结局，采取主动措施加以改进。再如，企业已制定有很好的战略但贯彻实施得很差。这种情况往往是由于企业管理人员过分注重战略的制定，忽视战略的实施的缘故。一旦问题发生，管理人员的反应常常是重新制定战略，而不是去检查实施过程是否出了问题。结果，重新制定出来的战略仍按照老办法去实行，其结果只能失败。还有企业制定的战略本身不完善又没有很好地执行。在这种情况下，企业的管理人员很难把战略扭转到正确的轨道上来。因为，企业如果保留原来的战略而改变实施的方式，或者改变战略而保留原有的实施方式，都不会产生好的结果，仍旧要失败的。通过上述分析，可以清楚地看出：第一，战略实施与战略上定同样重要。在实践中企业管理人员在制定战略时，往往简单地假定企业能够有效地实施这一战略。这是不对的。第二，如果战略实施无效，也很难判断企业所制定战略的质量。因此，企业需要针对存 在的问题诊断出战略失败的原因，以便找到一种补救的办法。

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