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1，海尔是怎样的一个品牌

海尔品牌价值702亿 日前，一年一度的中国最有价值品牌年度报告揭晓，海尔品牌以702亿元的品牌价值连续4年蝉联榜首，比第二名高出222亿元。海尔品牌本次评估价值比1995年首次评估增值15倍还多。 据了解，由北京名牌资产评估有限公司借鉴世界最有价值品牌排名所进行的专项研究报告的跟踪对象都是我国自主品牌，并且在行业居于领先地位，消费者能够选择的竞争性品牌。 据悉，海尔集团始终致力于创造具有自主知识产权的自主品牌，并在国内企业中率先成立知识产权办公室，本着“第一台引进、第二台国产、第三台出口、第四台境外生产”的自主创新理念和目标，提升企业自主创新能力。截至今年上半年，海尔集团申报专利5469项，其中发明专利618项，是中国企业中最多的。目前，海尔已形成平均每天开发1.7个新产品、申报2.7项专利的创新能力，主导产品的市场份额高居中国市场榜首，其中海尔冰箱、洗衣机的规模已达到全球同行业前列的位置。海尔不但创新满足用户个性化需求，还积极参与国内外行业标准的制定，目前，海尔主持或参与86项国家标准的制修订工作，海尔防电墙热水器和双动力洗衣机已被国际电工委员会列入国际标准提案。
很好啊 嘻嘻
大品牌，售后服务好，民族品牌。世界名牌
往大了说是，民族品牌，往小了说，家电品牌

海尔是怎样的一个品牌

2，海尔的定位客户群价位理念市场份额文化与品牌的历史发

海尔现在还有什么定位可言，冰箱、空调、白色家电到手机、电脑，房地产，现在只不过在啃老本。
鬼知道你是那的，天知地知你知，就是我不知道！！！！
海尔在目标市场选择上可以说是很成功的。在07年前海尔走的路线是中低端，追求的是市场销量第一。从07年开始，追求的是市场份额第一。海尔从日本，韩国请了很多设计专家，开始走高端路线。洗衣机海尔发布了Lu xu r ii·净界高端战略。冰箱发布了卡萨帝系列高端产品。空调发布了08奥运风。液晶发布了宝篮系列。可以说主打产品在一二级城市的高端占领了份额第一。这策略是相当成功的，提高了企业的利润。而不是低价、高份额、低产出。而在三四级城市，海尔经过了一年试水后，全面进入三四级城市。借助其强大的专卖店，专门为县城、乡镇设计了直供和专供机型，这是价位不高而且质量不错的产品，其品牌拉力为海尔带来很高的份额，而且三级城市的专买店还负责开发四级乡镇网店，现在大部分乡镇已有了海尔的专买网点，而海尔的08、09年的目标是镇里面的大的乡村五级市场也有其网点。就海尔的主打产品来说。海尔的洗衣机和冰箱可以说没什么缺点的，产品款色、高中低系列都齐全，而电视来说在三四级市场份额不够象TCL、海信之类专业品牌比。价格比专业品牌贵，而且款色少，性能也不见好到那里去。空调也是价格贵，款色少。而且款色很难看的，好看的如鲜风宝、奥运风又太高价。全国份额排名第二，但三四级市场就不一定了。电热水器凭其防电墙技术，份额也是占了老大，现在是淡季，不好评介 希望采纳

海尔的定位客户群价位理念市场份额文化与品牌的历史发

3，青岛海尔股份有限公司的旗下品牌

海尔，海尔集团家电主品牌。秉承锐意进取的海尔文化，品牌定位“绿色理念”。 统帅，是海尔集团在互联网时代背景下推出的定制家电品牌。目标人群主要是倡导个性、时尚、简约生活方式的年轻消费群体。 海尔集团高端家电品牌。卡萨帝Casarte名字的灵感源于意大利，品牌定位为“创艺家电、格调生活”。 “AQUA”源于意大利语，本意为“水”。AQUA诞生于琵琶湖畔的滋贺县。琵琶湖是日本最大的淡水湖。以“珍惜水源的洗衣机”为理念，AQUA应运而生。 斐雪派克来自新西兰，其与生俱来的创新与开拓精神和对人性与环境的尊重与关爱塑造了其尊贵的品牌声望。
青岛海尔股份有限公司是效益不错的上市公司。简介：海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2014年，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%;实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍;同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。根据世界权威市场调查机构欧睿国际(euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。

青岛海尔股份有限公司的旗下品牌

4，海尔选择的目标市场策略是

营销策略 ：（一）.产品定价、定位及其品牌战略 （1）.定价定位 　“要么不干，要干就要争第一“，海尔坚定地实施品牌战略。 （2.）品牌战略 海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。” 海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段 。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。海尔的品牌战略还有一个特性，就是它的文化性。 （三）销售特色 与消费者之间零距离，随时了解他们的想法，及时跟踪服务，把服务向全方位拓展，这就是海尔的服务精神。在国内，用户打一个电话，45分钟就可上门服务。他们这种“视用户为父母，用户永远是对的”的服务理念为海尔树立其品牌打下了扎实的基础。海尔家电全程管家服务人员一年365天为用户提供全天候上门服务。 （四）.渠道管理 ：海尔实行个性化营销，根据不同渠道的特点，进行专业化的分工。 （五）产品差异化以及与其他公司的对比 ： 在差异中创造市场 ：海尔洗衣机既坚持名牌之路,又针对不同地区,不同环境和不同消费群体,开发出层出不穷的“差异化”产品. 不断加快走出去的步伐，积极探索同国际大公司建立战略联盟，在出口贸易中寻找联盟合作的机遇，通过洽谈合作加快战略联盟，促进外贸出口快速增长，把外贸出口做大做强。

5，海尔的历史

海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。　　第一个十年　　海尔精神：无私奉献 追求卓越　　海尔作风：迅速反应 马上行动　　从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了"无私奉献、追求卓越"的心声。　　作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，"迅速反应、马上行动"成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。　　第二个十年　　海尔精神：敬业报国 追求卓越　　海尔作风：迅速反应 马上行动　　1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。　　作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。　　在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，"迅速反应、马上行动"成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。　　2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。　　第三个十年　　海尔精神：创造资源 美誉全球　　海尔作风：人单合一 速决速胜　　全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。　　海尔的全球化，需要企业的全球化追求。　　遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--"创造资源 美誉全球"应运而生。　　"创造资源"本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。　　"美誉全球"就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。　　在这一更高的目标下，"人单合一 速决速胜"，就成为海尔工作作风的最新表述。"人单合一"是手段，"速决速胜"是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。　　第一个十年，创业，创出中国第一名牌；　　第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；　　第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。　　海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！http://baike.baidu.com/view/4949.htm#4　　这很难找么？自得你一问

6，海尔集团是如何落实用户永远是对的的经营理念的

国内实施企业文化战略成功的企业当首推海尔。2004 年是海尔集团创业 20 周年，海尔实现全球营业额突破 1000 亿元，是创业初期的 29000 多倍，成为中国第一个千亿级规模的自主品牌。海尔跻身世界品牌百强，实现了三大跨越：从制造产品到制造需求，从制造需求到制定标准，从投资建厂到国际合作工厂。三大跨越得益于不断创新和不断提升文化竞争力。海尔总裁张瑞敏认为，企业的活动都受着企业的群众意识，即企业经营理念的制约。理念决定着企业的发展方向。因此，从 1984 年开始，张瑞敏开始注意继承我国的优良传统文化，借鉴欧美跨国公司及日本企业经营管理科学，结合海尔的实际，有意识地收集、提炼和归纳企业经营新思想、新理念，从而形成了具有与世界最新管理思想又具有中国传统文化色彩的独特的海尔理念体系。海尔文化好比三个同心圆的三个层次，最里面的层次，是企业文化的观念层，它包括企业的竞争、企业的理念，企业的目标；中间的层次，是企业的制度、规范层，外面的层次是企业文化的物质层，它包括厂容厂貌、工作服饰、文体活动这些指标等等。观念层是企业文化的核心，影响和决定制度、规范层，而制度、规范又保证了企业战略目标的实现。海尔的品牌意识、用人理念、市场理念和技术创新理念构成其观念层的主要理念。一、品牌意识海尔树立强烈的品牌意识。海尔树立有质量才有品牌和有市场都有品牌的意识，“用户永远是对的”这一理念促进了海尔品牌的创立和发展；树立有创新都有自主品牌的意识，提出了“在否定别人之前先否定自己”；树立参与全球竞争才会有世界名牌的意识，提出“国门之内无名牌”争创世界品牌。(1)“有缺陷的产品就是废品”。海尔是最后搭上生产冰箱的末班车的，排在冰箱行业第 42 家。对于起步晚的海尔要成为整个行业的龙头，张瑞敏决定把创名牌冰箱作为突破口。到厂不久，他从用户来信中发现，近期生产的冰箱有质量问题。经检查仓库里还有 76 台这样不合格的冰箱。于是，张瑞敏召集全体职工查看这 76 台冰箱，流着眼泪抡起锤砸了自己生产不合格的冰箱。这一砸，砸醒了全体员工，使“生产不合格的产品就是不合格的员工”的观念一下子就树起来了；这一砸，也砸出了员工的责任心，“要干就干最好的”变成了全体员工的心愿和行动；这一砸，也砸出“精细化、零缺陷”的质量意识，使质量管理有了坚实的基础，也砸出了中国电冰箱历史上的第一块金牌。从此，“有缺陷的产品就是废品”，就成了海尔第一个理念。(2)先卖信誉后卖产品。“一个企业的产品，仅有知名度和信誉度远远不够，还必须要有美誉度，能随时满足用户的各种要求，使消费者有口皆碑。” 张瑞敏提出了“先卖信誉后卖产品”的品牌理念。福州市有位用户的海尔冰箱出了故障，给青岛厂部打电话，指望能在半个月内来人维修。但是令这位用户想不到的是，维修人员连夜乘飞机第二天就赶到了用户家。用户半信半疑，坐飞机来修冰箱，来回的差旅费与冰箱售价差不多，这样做合算吗?海尔维修人员说：“我们卖的是信誉而不是产品。”用户感动地在维修单上写下了这样的话：“我要告诉所有的人，我买的是海尔冰箱”。正是这种优质服务，赋予了海尔品牌商业价值的文化内涵，树立了海尔的良好美誉，扩大了海尔产品的市场上占有份额。(3)不断否定自己。海尔人认为：在市场竞争中，与其别人打倒自己的产品，不如先打倒自己。不断地否定自己的过去观念，才能在市场上立于不败之地。在技术创新方面，他们与坚持中科院国家塑料工程研究中心、广科院研究所和北京航天航空大学联合进行技术开发，并与国外多个国家大公司技术研究中心建立了交流、合作协作，在海外设立了十个信息站与六个设计分部。从此，海尔平均每一天都有一件新产品问世，平均每一天有二项科研成果申报。二、用人理念海尔打造可以创造世界名牌的人。海尔集团认为，优秀的产品是优秀的人干出来的。只有发挥员工的积极性创造性，才能创出知名品牌，才能使企业保持旺盛的生命力和竞争力。海尔为每一个员工提供公平展示才能和平等竞争的舞台，因为海尔深刻认识到企业的发展壮大人是最根本的，第一是人，第二是人，第三还是人，提出了“人人是人才”，“赛马不相马”，把每个员工都有视为企业发展的可用之才。张瑞敏指出，作为一个企业领导者，可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处，要用人之长，并给他们发挥才能的条件，“你能翻多大跟头，我就给你搭多大的舞台”。人人尊重知识，尊重人才，人人学习知识、争当人才，是推动海尔集团不断创新，在竞争中获胜的源泉。(1)每一个员工都是企业——这条大河的活水源头。海尔人认为：“如果把企业比作一条大河，每个员工都是这条大河的源头。员工的积极性应像喷泉一样，喷涌而出，而不是靠压或抽出来的”。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。从这个角度来说，员工的钱是用户人给的，不是企业给的，只有为用户服务，才能得到这个回报。他们设立了“合理化建议奖”，要求每个员工达到“日清日高”的工作目标质量要求外，每个员工一年内须有三条合理化建议被采纳。他们设立了“合理化建议奖”，鼓励员工对企业生产经营管理提出意见和建议，发挥员工的主人翁作用，大大激发了员工参政议政的积极性。(2)创立“赛马不相马”的机制，搭起“人人是人才”的舞台。为适应集团快速发展对人才的需要，海尔建立了一整套完善的人才培养、使用制度，这是一个有利于每个人最大限度地发挥自己特长的机制，使每个人都能找到适合于发展自己价值的位置。这个机制的形象比喻就是“赛马而不是相马”，建立一个可以出人才的机制，给每一个人相同的竞争机会，给所有的人一个参赛的机会，每个人都有权力参加竞赛，关键看个人的能力。海尔对全体员工，实行“三工并存，动态转换”制度。在全员工合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工和**员工三个等级，实行差别待遇，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换。对管理人员、专业人员、工人三类人员，设计了三种职业生涯，每一种都有升迁的方向，不拘一格地选拔人才。对管理人员实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”的制度，把传统的对管理人员“相马”式的考察委任制改为“赛马”式的竞争聘任制。打破年龄、资历、学历、干部、工人等界限，公开空缺岗的任职条件、工作目标和招聘程序，平等竞争，把一流的人才选拔到管理岗位上来。三、市场理念(1)只有疲软的产品，没有疲软的市场。海尔认为，企业面临产品积压，表面上看是供过于求，实际上是用户的潜在要求没有满足。因此，他们提出“只有疲软的产品，没有疲软的市场”的理念。他们不是消极地等着市场复苏，而是以不断开发出满足用户多种需要的产品来保持市场销售的旺势。如国内市场上海尔的“小王子”冰箱非常火爆，就是设计人员发现了小孩喜欢在白色的冰箱门上贴上卡通画而设计的。后来，根据消费者要求，推出一系列“画王子”，迎合了相当多消费者的心理，市场销售的非常好。(2)“创造市场，引导消费”。海尔认为，市场永远不会现成地送给你，你也不可能完全适应、完全达到市场的要求，必须自己想方设法去创造一个新的市场。实施“标新立异”的市场销售战略，不断捕捉比竞争对手更好的市场切入点，在现有的市场争取更多的份额，去创造新的市场，开拓新天地。海尔“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“用户的难题就是我们的课题”等理念，在“标新立异”思路的启发下，千方百计地开创新的市场，超前发现消费者需求市场并提前占领市场，取得了市场竞争的主动权。(3)“先难后易，创国际市场”。德国冰箱被称为世界第一，海尔就选择德国这突破口，用整整二年的时间，使冰箱通过了德国的认证。目前，海尔品牌产品已先后进入美、德、法、日等经济发达国家，电冰箱是亚洲出口德国、美国第一，洗衣机出口日本第一，空调器出口欧共体第一。这样在大规模出口发达国家的影响下，出口发展中国家的市场问题也迎刃而解，客户主动找上门来，争夺海尔产品的经销权。由于坚持“先难后易”的原则，海尔出口多是世界上西方发达国家，因而在出现东南亚金融危机情况下，海尔受的影响比较小。四、技术创新理念海尔体会到，技术创新最重要的是要有市场效果，追求最大的市场满意度，这是检验技术创新成功与否的唯一标准。在指导思想上，海尔始终坚持把市场作为创新的起落点，凡是市场需要的必须做好，凡是对手能做到的必须做得更好，形成了独有的技术与市场结合的成功经验。此外，整合科技资源，集聚国内外优秀人才为我所用，是海尔不断提升创新能力，打造世界名牌的重要途径。海尔在整合企业内外部技术资源的基础上，建立了海外技术网络、国内技术创新网络和高科技研发公司。
我不知道你有没有听说过张瑞敏提出的“链群”概念。在海尔内部有很多小创业单元。所有创业小团队通过链群最快的感知用户需求，开放资源，以此有针对性滴满足用户需求

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