wbs模板，wbs模板是啥

本文目录一览

1，wbs模板是啥
2，wbs模板是啥
3，wbs模板是啥
4，项目经理常用的几张图表管理者必备
5，大家的WBS都是如何写的
6，WBS计划是什么
7，项目管理模式

1，wbs模板是啥

就是羡慕管理、工作分解结构的模板，制作好的固定模式，可以套用进行各种实际的应用

wbs模板是啥

2，wbs模板是啥

工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS具有4个主要用途：1、WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。2、WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。3、WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。4、WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

wbs模板是啥

3，wbs模板是啥

给你一个芳烃联合装置的wbs吧～！你给个邮箱我给你传1·

就是项目管理、工作分解结构的模板，制作好的固定模式，可以套用进行各种实际的应用

就是羡慕管理、工作分解结构的模板，制作好的固定模式，可以套用进行各种实际的应用

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4，项目经理常用的几张图表管理者必备

项目经理为了方便和更好地完成项目，总会为自己的项目计划和进行规划，当然这些离不开图表记录。如何将一个项目按时、保质、保量地完成，也许你只差几张让项目更可控的图表而已。项目管理其实是有一些常用的工具和模板的，这也是项目经理们常用的，非常受项目经理喜欢的肯定就是排在第一位的，他也是必备的图表之一。 1、甘特图甘特图是项目经理必备的图表，甘特图横轴表示时间，纵轴表示项目。甘特图直观表明计划何时进行，进展以及任务，可以评估工作进度。线条表示任务计划和实际完成情况，直观表明计划何时进行，进展与要求的对比，便于管理者弄清项目的参与者。甘特图可以用EXCEL来制作，但是对于新手来说制作比较麻烦，项目经理可以选择项目管理工具中的甘特图来进行使用，通常我用进度猫甘特图来制定项目计划，更加的方便以及快捷。 2、燃尽图燃尽图可以说得上是最直观的信息反射。燃尽图是在项目完成之前，对需要完成的工作的一种可视化表示。它以图形化的方式展现了剩余的工作量（y轴）与时间（x轴）的关系。在理想的状态下，该图表是一个向下的曲线，随着剩余工作的完成，燃尽至零。让我们感兴趣的地方在于对燃尽图的分析可以揭示很多问题，比如团队的表现如何、如何进一步改进等等；它有助于把握团队的进展情况。燃尽图功能大体可以帮助我们了解到团队是如何制定的计划，团队对计划是如何执行的，作为团队，燃尽图可以直观地了解到大家的工作步调是否一致，通过燃尽图还可以知道团队哪些地方还有不足，还能进一步的提升。 3、思维导图在项目初期什么都没有定下来的时候，用思维导图可以将项目全状进行一个展示，不但方便修改，也能在后期迅速的生成相对应的图标。通过思维导图，我们把脑中的关键词和逻辑关系展现，再通过语言引导对方，按照我们的思路来理解内容，这样就减少了误解，还加深了彼此的熟悉度。思维导图把想法和思考脉络清晰列出，决定也就自然呈现了，完全避免了我们进入思考的死胡同。现在很多项目经理会借助项目管理工具来进行操作，这就不得不说说进度猫，进度猫可以把制作完成的思维导图转换生成甘特图，以方便项目经理使用。 4、工作结构分解图在项目管理实践中，WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。同时也是控制项目变更的重要基础。作为一个描述思路的规划和设计工具，WBS能够帮助项目团队确定和有效地管理项目的工作，清晰地表示各项目工作之间的相互联系。工作结构分解图就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的工作中，知道分解不下去为止。就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。 5、矩阵组织图矩阵组织图就是按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工即同原职能部门保持组织与业务上的联系。在一个组织图中，某个职能部门的人员通常在几个同时进行的项目中兼职工作，几个项目共享员工时间，从而有效地利用资源，使全公司及每个项目的全面成本减至尽量低。该组织图适用于同时承担多个项目，而且各个项目的资源具有共享性的企业。进度猫： https://www.jindumao.com/

5，大家的WBS都是如何写的

我也很想听听迭代时里程碑的设置？我们不管多大的项目，最后任务的粒度也会在2-3天，或更小，一般在项目开始的时候粒度会大点，当进入该阶段，进行制定阶段详细计划的时候，粒度就缩小了。感觉在项目执行的时候，制定计划对项目经理来说很费劲，而且很多计划到最后都不能执行，也就是说计划变化很快！

不过生命周期模型的WBS差别有多大？比如迭代模型和瀑布模型的WBS相比较瀑布模型的是按顺序不断更新累计，迭代模型的如何作？

分解的粒度是到工作包层次，特征是要分配给具体责任人，能明确的可测量的交付物。

通常情况下分三到四层这样一个粒度来分模块子模块功能点模块子模块任务包任务项基本上是每个任务项（功能点）不超过两天（16小时），不过这还是个设想，具体还没执行呢这也是借鉴敏捷开发里面的。我也有同样的问题，如果采用迭代的话，里程碑该怎么设呢？

做WBS的分解前提条件是已选择了相应的软件生命周期模型，根据相应的生命周期模型做初步分解，然后在日常工作中逐步细化，没有不变的需求和计划，时时在变，如果跟不上更新的脚步，计划将无任何实施意思。

6，WBS计划是什么

任务分解法 WBS：任务分解法（Work Breakdown Structure） what is WBS? WBS is also known as work breakdown system. it is a map of the project that identifies the products and work elements involved in a project.WBS is an outline of the project with differernt levels of details,it defines the relationship of the final deliverable to its subdeliverables,and in return, their work packages. WBS helps to assume project managers that all the work are identified and established. 如何进行WBS分目标→任务→工作→活动分解细则 WBS分解的原则：横向到边即百分百原则指WBS分解不能出现漏项,也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动纵向到底指WBS分解要足够细,以满足任务分配、检测及控制的目的 WBS分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论 WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚学会分解任务,只有将任务分解得足够细,您才能心里有数,您才能有条不紊地工作,您才能统筹安排您的时间表工作分解结构 [编辑本段] 工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义. 无论在项目管理实践中,还是在PMP考试中,工作分解结构(WBS)都是最重要的内容.WBS总是处于计划过程的中心,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础.WBS同时也是控制项目变更的重要基础.项目范围是由WBS定义的,所以WBS也是一个项目的综合工具. WBS具有4个主要用途： 1.WBS是一个描述思路的规划和设计工具.它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作. 2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具. 3.WBS是一个展现项目全貌,详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具. 4.WBS定义了里程碑事件,可以向高级管理层和客户报告项目完成情况,作为项目状况的报告工具. WBS应包含的信息：项目产品或服务结构,项目组织结构,项目的阶段划分. WBS 是面向项目可交付成果的成组的项目元素,这些元素定义和组织该项目的总的工作范围,未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围.WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述.项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS,是因为较好的工作分解可以： a.防止遗漏项目的可交付成果. b.帮助项目经理关注项目目标和澄清职责. c.建立可视化的项目可交付成果,以便估算工作量和分配工作. d.帮助改进时间、成本和资源估计的准确度. e.帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺. f.为绩效测量和项目控制定义一个基准. g.辅助沟通清晰的工作责任. h.为其他项目计划的制定建立框架. i.帮助分析项目的最初风险. WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage),具有以下特点： a.工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行. b.工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS. c.工作包可以在制定项目进度计划时,进一步分解为活动. d.工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责.用于在组织之外分包时,称为委托包(CommitmentPackage). e.工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule),即任何工作包的完成时间应当不超过80小时.在每个80小时或少于80小时结束时,只报告该工作包是否完成.通过这种定期检查的方法,可以控制项目的变化. 1. 创建WBS的方法创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档.创建WBS的方法主要有以下几种： a.使用指导方针.一些像美国国防部(DOD)的组织,提供MIL-STD之类的指导方针用于创建项目的WBS. b.类比方法.参考类似项目的WBS创建新项目的WBS. c.自上而下的方法.从项目的目标开始,逐级分解项目工作,直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义.该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平,对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确. d.自下而上的方法.从详细的任务开始,将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次,直到达到项目的目标.这种方法存在的主要风险是可能不能完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎. 2．创建WBS的基本要求创建WBS时需要满足以下几点基本要求： a.某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现. b.WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和. c.一个WBS项只能由一个人责任,即使许多人都可能在其上工作,也只能由一个人负责,其他人只能是参与者. d.WBS必须与实际工作中的执行方式一致. e.应让项目团队成员积极参与创建WBS,以确保WBS的一致性. f.每个WBS项都必须文档化,以确保准确理解已包括和未包括的工作范围. g.WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时,也能适应无法避免的变更. 3．WBS的表示方式 WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示. 其中美国国防机构使用WBS在MIL-STD中对WBS进行的描述为：“WBS是由硬件、软件、服务、数据和设备组成的面向产品的家族树.” 在实际应用中,表格形式的WBS应用比较普遍,特别是在项目管理软件中. 4．WBS的分解方式 WBS的分解可以采用多种方式进行,包括： a.按产品的物理结构分解. b.按产品或项目的功能分解. c.按照实施过程分解. d.按照项目的地域分布分解. e.按照项目的各个目标分解. f.按部门分解. g.按职能分解. 5．创建WBS的过程创建WBS的过程非常重要,因为在项目分解过程中,项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面.制定WBS的过程是： a.得到范围说明书(ScopeStatement)或工作说明书(StatementofWok,承包子项目时). b.召集有关人员,集体讨论所有主要项目工作,确定项目工作分解的方式. c.分解项目工作.如果有现成的模板,应该尽量利用. d.画出WBS的层次结构图.WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段. e.将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包.工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位. f.验证上述分解的正确性.如果发现较低层次的项没有必要,则修改组成成分. g.如果有必要,建立一个编号系统. h.随着其他计划活动的进行,不断地对WBS更新或修正,直到覆盖所有工作. 检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准： i.每个任务的状态和完成情况是可以量化的. j.明确定义了每个任务的开始和结束. k.每个任务都有一个可交付成果. l.工期易于估算且在可接受期限内. m.容易估算成本. n.各项任务是独立的. 5．WBS的使用对WBS需要建立WBS词典(WBSDictionary)来描述各个工作部分.WBS词典通常包括工作包描．述、进度日期、成本预算和人员分配等信息.对于每个工作包,应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息. 当WBS与OBS综合使用时,要建立账目编码(Code ofAccount).账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统.成本和资源被分配到这一编码结构中. 6．WBS的实践经验最多使用20个层次,多于20层是过度的.对于一些较小的项目4－6层一般就足够了. WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次,即不必把结构强制做成对称的.在任意支路,当达到一个层次时,可以作出所要求准确性的估算,就可以停止了.

7，项目管理模式

原发布者:leeccLKK项目管理模式比较一、项目建设目标项目规模：项目投资：预计万元。包括设备、土建等项目工期：预计12个月。包括勘查设计、行政手续办理、工艺土建设计、土建招标及施工、设备制作与采购、设备发货、设备安装、设备调试、试车。二、项目管理模式1、传统模式：又称设计—招标—建造方式(DBB)。这种模式由业主自行负责项目的管理工作，设计、采购、施工各自为政，各方关系如图所示。传统项目承包模式关系示意图传统模式遵循设计一招标一施工一竣工交付使用这样的过程，此时施工和设计之间有一个招投标过程，这种模式遵循着上一个过程完成之后才能进入下一个过程的规律。传统模式强调的是，在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用己心中有数。因此，通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有利。这就是传统发包模式的主要优点。然而，只有满足如下条件，这种发包模式才可能运作正常：设计工作在招投标之前已经完成；设计单位对该项目的施工工艺了如指掌；在施工阶段不发生重大的设计变更。(1)优点：管理方法成熟，各方对有关程序都很熟悉；可控制设计要求；采用各方均熟悉的合同样本，有利于合同管理和风险管理。(2)缺点：设计的“可施工性”较差，设计时很少考虑施工采用的技术、方法、工艺和降低成本的措施，施工阶段的设计变更多，导致施工效率降低，进度拖延，费用增加；项目周期长；管理和协调工作复杂；业主管理费用较高，前期投入较高；总造价不易控制，变更时容易

已经给你发过去了，请查收，下面是纲要：第一章：项目与项目管理 1、什么是项目？ ◆项目定义 ◆项目管理定义 ◆项目管理的特点 ◆项目管理常见问题分析 2、什么是项目管理？ ◆项目管理的9大内容 ◆项目管理的5大过程 ◆参考模板：《项目管理手册》第二章：项目启动阶段工具与模板 1、立项申请 ◆制定项目章程 ◆制定项目初步范围说明书 ◆任命项目经理——给项目经理授权 ◆项目启动会议 2、组建项目团队 ◆项目组织结构：职能式组织结构、项目式组织结构、矩阵式组织结构、强矩阵组织结构、弱矩阵组织结构、混合矩阵组织结构 ◆项目经理的职责：项目经理的能力要求、项目经理的主要工作职责 ◆项目组成员的职责 3、策划和制作任务书 ◆项目描述 ◆项目里程碑 ◆项目评价标准 ◆项目干系人 4、项目启动会 ◆项目目标 ◆项目管理方式 ◆项目工作方式 ◆华为项目启动工具与模板运用： ◆项目组成员（模板） ◆项目任务书（模板） ◆产品开发任务书（模板） ◆案例分析与练习：第三章：项目计划阶段工具与模板 1、工作分解结构（wbs） ◆项目工作分解 ◆wbs分解的误区 ◆wbs分解的几种不同方法 2、项目责任矩阵 3、活动排序 4、项目资源、工期、成本核算 5、项目进度计划 ◆甘特图 ◆关键路径法 6、项目风险管理计划 ◆风险管理的重要性 ◆识别项目风险：头脑风暴法、检查表法、专家判断法、swot分析法 ◆项目风险评估 ◆项目风险应对 ◆项目风险管理计划 ◆风险影响周期 ◆案例研讨：制定项目管理计划 7、项目沟通管理计划 ◆沟通管理的重要性 ◆项目沟通的要求：项目沟通矩阵图、项目经理沟通矩阵图、项目组通讯方式 ◆沟通中的过滤与障碍 ◆产生沟通障碍的原因 ◆项目启动会议 ◆沟通管理计划 ◆有效沟通的方式 ◆项目经理在沟通中的作用 ◆项目团队成员之间的沟通 ◆案例研讨：制定项目沟通计划 ◆华为项目管理模板参考 ◆wbs（模板） ◆进度计划表（模板） ◆风险管理表（模板） ◆沟通计划表（模板） ◆pert图的绘制（模板） ◆战争地图第四章：项目实施与监控阶段工具与模板 1、项目沟通管理 2、项目监控方法与工具 ◆应用进度计划表 ◆召集会议 ◆观察与检查 ◆项目跟踪计划 ◆定期反馈与报告 3、项目变更管理 ◆案例研讨：制定项目的进度图 ◆华为项目监控模板与项目管理制度： ◆项目会议纪要（模板） ◆项目状态报告（模板） ◆项目变更管理表（模板） ◆项目管理制度 ◆鱼骨图 ◆对策表 ◆pdca循环第五章：项目收尾阶段工具与模板 1、评估与验收 2、项目总结 ◆项目总结会议 ◆项目总结表（模板） 3、文件归档 ◆工具：项目总结相关表格 ◆项目总结表（模板）第六章：研发项目的考核与激励 1、项目团队的绩效管理 2、项目经理及组员的pbc 3、项目的考核要素 4、研发团队的激励 ◆案例研讨：如何考核和激励研讨人员 ◆工具与模板： ◆项目团队pki（模板） ◆研发个人pbc（模板）第七章：项目成功的关键要素 1、业界项目成功的关键因素 2、业界项目失败的关键因素 3、成功项目管理各阶段重要关键点 ◆案例研讨：项目成功的关键点有哪些？第八章：项目管理软件project2007实战演练要求每人配备笔记本电脑，并预装project2007软件第九章：总结和答疑

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