泥浆比重规范要求，冲孔灌注桩泥浆比重应控制在多少

1，冲孔灌注桩泥浆比重应控制在多少

冲孔灌注桩泥浆比重应控制在1:1.25~1.3之间

如果都是黏土层，一般控制在1.10左右为宜；如果有粉细砂层，可以增加到1.2~1.3.

冲孔灌注桩泥浆比重应控制在多少

2，灌装的时候泥浆控制指标有哪些规范是规范

钻孔灌注桩控制泥浆沉淀层厚度的主要指标是沉渣厚度，在浇筑混凝土前端承桩沉渣厚度不大于50mm，摩擦桩的成渣厚度不大于100mm。另外再浇筑混凝土前控制泥浆比重不大于1.15。

还有规范的名称！泥浆的制备和清孔是确保钻子L桩工程质量的关键环节。因此，对于施工规范中泥浆的控制指标：粘度测定17—20min；含砂率不大于6％；

灌装的时候泥浆控制指标有哪些规范是规范

3，国家要求的泥浆处理有什么标准

泥浆性能指标： 1、比重：正循环钻机、冲击钻使用管形钻头时，入孔泥浆比重可为1.1~1.3，冲击钻使用实心钻头时，孔底泥浆比重不宜大于：粘土、粉土1.3；大漂石、卵石层1.4；岩石1.2。反循环钻机如孔泥浆比重1.05~1.15。 2、黏度：入孔泥浆粘度，一般地层为16~22s；松散易坍地层为19~28s。 3、含砂率：新制泥浆不大于4%。 4、胶体率：不小于95%。 5、pH值：应大于6.5。

在钻孔时的泥浆会带着钻渣一起从井口的溢流槽流入沉渣池后，经过沉淀的泥浆再溢流入泥浆池，通过泥浆泵从钻杆的内腔再次送入钻头的工作部位，是循环使用的，成孔后的泥浆可以用于下一桩基成孔的再利用。所有桩基施工完毕后的泥浆当然是抽出后废弃咯。混凝土浇灌时，首批混凝土灌入后，导管内就不会再有泥浆了，在后续的工作中一边继续灌入混凝土一边拔出导管，直至混凝土将钻孔全部填满后，桩基就算浇灌完成了。如果是导管外的泥浆，不用在意它的存在，因为混凝土的不断灌入后，将清空不彻底、存留的泥浆完全挤出来的。将清水抽走后，淤泥自然风干就ok了。

国家要求的泥浆处理有什么标准

4，灌柱庄泥浆比重的测试方法与合格标准

泥浆最佳密度是1.05 标准范围是 1.03-1.10 检测方法很简单在他清孔时排除的泥浆取样和用仪器测试就 OK啦

脑袋瓜

您好，看到您的问题一直是零回答问题且将要被新提的问题从问题列表中挤出，问题无人回答过期后会被扣分并且悬赏分也将被没收！所以我给你提几条建议：如何做好策划方案的执行 -------------------------------------------------------------------------------- 近些年来，在企业管理与营销工作中，“执行”这个词越来越多地被提及。其实化妆品行业内不缺少实用而有效的策划方案。为什么很多都不成功，关键在于执行力不够，往往做到一半甚至刚开了一个头，就发现做得一塌糊涂。执行不到位，执行有偏差就是很多策划方案最终失败的症结。而对于由咨询公司所做的策划方案，企业拿到手里首先或多或少都会打一些折扣。那也就意味着，“执行”的难度将会更大。那么如何才能与咨询公司一起，将一个好的方案完美地执行下去呢？首先是要确定执行的主体。因为与咨询公司合作不比自己公司，策划与执行都是由同一个部门主导控制，它牵涉到一个内与外的分工及利益的分配。有了执行的主体才不会相互扯皮推诿。有利益的工作双方去争着做，而又累又没油水的事情都想交给对方。如果没有明确执行的主体，这些事情就不能得到协调解决。那在执行上，应该由自己公司为主体好还是由咨询公司牵头好呢？这没有一定之规，要看实际情况。如果自己公司对方案了解透彻且各方面的人才都不缺，那就由自己公司来做执行的主体是最好不过了。但如果自己公司在各方面都有欠缺，那就应该考虑由外脑来当执行的主体。不可否认，在方案执行过程中有有着不少的利益产生，如物料的制作、媒体的发布、场地租赁及外聘等。所谓肥水不流外人田，很多公司老板都会将这些有利益存在的工作交给自己的人来做，咨询公司的人只需指导跟进。这样就导致了执行主体的分裂，前者是有权无责，而后者却是有责无权。并且在多数企业中，能熟悉此类工作如物料的制作、媒体的发布、场地租赁等的人才不多。老板交给他做以后，往往因无所适从而一味相信外包单位（印刷厂、摄影公司、代理公司）的话，甚至联手，在工作质量、进度和费用方面都可能对公司造成更大的损失。而咨询公司因为长期从事相关工作，对各方面都很熟，并且可以拿到较低的折扣，所以在工作质量、进度和费用控制等方面都可能有更好的表现。在执行主体确定好以后，更重要地是要理出执行方案的思路出来。有了执行思路，就等于为执行的成功提供了一个保障。不同的方案会有不同的执行思路。但万变不离其宗，它可以总结归纳为：一杆子到底。分解细化，注重细节。分工合作，专人专责，及时反馈，及时调整。一、所谓一杆子到底，就是要求负责人对所负责的工作全程监控，并落实到最基层的工作成果。当我们是以咨询公司为方案的执行主体是，就要对对方的的项目总监作出这样的要求，并以制定相关的措施来固化，可以制定项目总监成果负责制。比如在方案执行过程中的每一个环节每一个成果，细化到哪怕是出一个菲林、做一张会员卡，都需要项目总监签字确认，并凭这些成果签字来兑现项目进度款。如果对方在哪个环节出了纰漏，或是哪项成果没有做好，责任在哪方将一目了然，那我们就有依据对其做相应的处罚。有了此类措施的压力，项目总监就不得不对整个方案执行中的各个环节进行全程跟进，而保障了方案执行的质量与进度。“一杆子到底”不单是对项目总负责人的要求，也是对项目各项工作负责人的要求，才能起到更好更大的保障作用。二、分解细化，注重细节。一个好的策划方案面它诞生之时，都只是一个概念。就算在其成形之初和确定以后，也往往很空泛，令人不知从何落手。这就要求我们要将其具体化，转换成可以执行的计划。而要将概念转换成计划，关键在于分解。我们应该要求咨询公司将方案中的想法分解成一个个可以看得见摸得着的目标与做法。比如在方案中确定要举办一个从美容院顾客中推选美丽使者来做我们品牌代言人以达到宣传与促销的目的，这是个不错的想法。但是我们要将这想法实现就需要不断地分解细化。要实现这个想法，可分为前期宣传准备、中期组织推进、后期执行提升等阶段。而宣传如何做，要准备些什么，该怎么样组织，需要什么程序，怎样给终端培训，又怎样集中活动等等各项各项工作就如此这般地分解开来，才会形成可执行的计划。同时分解又是一个关乎到策划执行成败的关键性步骤，需要双方的共同参与。在对项目目标进行分解的同时，集合市场人员与经销商的共同智慧，能够对咨询公司提出来的想法有个直观检阅，不好的及时调整，好的更加强，能让方案的执行更有效更到位。三、分工合作，专人专责。任何事情都不是一个人可以完成得了的，策划工作更是如此。它牵涉到不同的部门、不同的人员、不同的地区，不得不说是一个复杂的工程。这就需要众人的分工合作。将上一步骤分解细化的工作，落实到各部门落实到各人。企业与咨询公司既有不同的分工，更要有高度的合作精神。笔者看到过不少相关的例子，在方案执行过程中出现一些问题时，双方不是共同努力去想办法解决，而是第一时间推卸责任、互相指责，导致项目停顿甚至失败。要克服这个问题，就应该严格实行专人专责。哪个环节哪个成果出现偏差，都有人出来负责。只要有明确的人来负责，他自然会去想办法或是请求别人合作来解决，而不是站在那里指责他人。四、及时反馈，及时调整。再怎么精密的头脑也有想不到的地方，再周全的计划也会有疏漏。所以不管是如何细分的计划，也会在执行中遇到各式各样的问题。我们在遇到问题的时候，应该平静对待，因为这是很正常的事情。不能因为计划的某点不可执行，就对整个计划全盘怀疑，怨天尤人消极对待。我们有必要在项目执行过程中建立这样一个信息反馈机制，让基层的员工可以将执行中碰到的问题及时反应到决策层，以便以时调整而使策划的推进更顺利更有效。您可以不采纳我的答案，但请你一定采纳我的建议哦！虽然我的答案很可能不能解决你的问题，但一定可以使你更好地使用问问哦~~~

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